For Best Buy Co., Inc. (BBY) var Kina langt fra den beste opplevelsen.
Det Minnesota-baserte selskapet, som er mest kjent for sine store butikker som selger forbrukerelektronikkprodukter, trakk seg ut av det kinesiske markedet i fjor ved å selge størsteparten av sin lokale partner, Five Star Appliance Co, til et kinesisk eiendomsselskap. I en uttalelse den gang sa Best Buys administrerende direktør Hubert Joly at salget vil tillate selskapet å "fokusere enda mer på vår nordamerikanske virksomhet." Selskapet hadde allerede lagt ned sine merkevarebutikker i Kina i 2011, men vil fortsette å selge sine private merkede produkter der. (For mer, se Er det en fremtid for beste kjøp? )
Eksperimenter som mislyktes
Med sin voksende middelklasse og nærhet til elektronikkprodusenter representerte Kina en enorm vekstmulighet for Best Buy. Etter å ha studert markedet i tre år, kom Best Buy inn i det kinesiske markedet ved å kjøpe en majoritetsandel i Jiangsu Five Star Appliance - en lokal forhandler - i 2006. Det startet virksomheten med ni merkevarer; butikkene etterlignet sine amerikanske kolleger i deres utforming, organisering og salgstaktikk. Dette betydde at de var utstyrt med kunnskapsrike kundeservicerepresentanter som veiledet kunder gjennom en produktmiks som besto av amerikanske stifter, for eksempel espressomaskiner og hjemmeunderholdningssystemer.
Men den forventede flommen av kunder klarte ikke å materialisere seg. I stedet, etter å ha slitt i seks år, hadde selskapet en mager markedsandel på 1, 8%. Best Buy la ned alle de seks merkevarebutikkene i 2011. Firmaet hadde allerede kjøpt ut Five Star Appliance i 2008 for å drive veksten i det kinesiske markedet. Da-administrerende direktør Brian Dunn sa at butikken ville fokusere på mobile deler av Five Star-kjeden. Imidlertid, som påfølgende hendelser har vist, mislyktes dette eksperimentet også.
Hva gikk galt?
Selskapets problemer i Kina stammet fra tre hovedspørsmål: piratkopiering, kostnadsbevisste kunder og det upopulære storbokhandlerformatet.
Kinas omfattende produksjonsinfrastruktur gjorde det lettere for konkurrenter å lage forfalskede Best Buy-produkter og selge dem til en lavere pris enn butikken. Den kinesiske kunden viste seg også å være veldig prisfølsom, og Best Buys produkter var dyrere enn konkurrentene. Forskning har vist at kinesiske kunder i middelklassen er villige til å betale premiumpriser for kjente merkevarer. Som et eksempel overgikk landet USA for å bli det største markedet for Apples iPhones, et produkt med førsteklasses priser. (For mer, se Hva gjør Apple til det mest verdifulle selskapet? )
Men misoppfatninger av merkevarer kan påvirke salget negativt.
Best Buys målgruppe var også middelklasse, men selskapet klarte ikke å gi tilstrekkelige forklaringer på premiumprisene på produktene til det publikummet. Det var imidlertid Best Buys manglende arbeid i det lokale detaljhandelsformatet som påvirket selskapets utsikter på flere nivåer negativt. Firmaets oppblåste kostnadsstruktur bidro til utgiftene og ble etter hvert reflektert i produktprising. For eksempel valgte firmaet å eie og styre driften for hele utstillingslokaler i stedet for å leie ut plass til enkeltprodusenter som de fleste kinesiske forhandlere.
Den sistnevnte strategien overfører kostnader, som butikkansatteutgifter og lagerstyring, til produsentene. Best Buy gjentok også butikkgarantimodellen i Kina, der kundene er mer kjent med produsentens garantier for produkter. Problemet var at garantier koster ekstra, noe som ytterligere blåste opp produktprisene.
Etter å ha endret selskapets salgsmodell for å passe lokale forhold, sa daværende Asia-president David Deno at detaljistens trekk i Kina var "dumme og arrogante." Ifølge Kal Patel, Denos etterfølger, var butikkens intensjoner med å gjenskape sin amerikanske modell å "endre industrien" i Kina. "Det vi lærte, veldig avgjørende, er at du i Kina ikke kan gjøre revolusjonerende endringer. Du må jobbe i takt med den kinesiske forbrukeren, " la han til senere.
På det tidspunktet hun gikk ut drev Best Buy 184 butikker i Kina under merkevaren Five Star. Femstjerners geografiske rekkevidde er imidlertid begrenset: et flertall av butikkene ligger i den østlige Jiangsu-provinsen. Den begrensede rekkevidden gjenspeiles i posisjonen i detaljiststillingene. I 2013 var Five Star den 18. største forhandleren i landet. I mellomtiden har konkurrenter Gome og Suning Commerce butikker spredt over hele Kina og åpner aggressivt nye lokasjoner.
Til slutt var det en kombinasjon av intens konkurranse fra netthandelsbutikker, som JD.com og Tmall, og langsomme vekstutsikter for den kinesiske økonomien som stavet dødsriket for Best Buys Kinas virksomhet. Kinas detaljomsetning økte med 12% i de første ti månedene i fjor, ned fra 13% i samme periode i fjor, ifølge Kinas statistikkbureau.
Hvorvidt Best Buy kommer tilbake til kinesiske bredder etter at økonomien har bedret seg, gjenstår å se.
Bunnlinjen
Best Buy er ikke den første vestlige forhandleren som forlater Kina. Home Depot Inc. (HD) sluttet i 2012. Best Buy har imidlertid ikke brettet driften helt og selger fortsatt private merkede varer i Kina. Om det gjenåpner butikkene i Kina etter at økonomien har blitt bedre, gjenstår å se.
