Bedrifter kan bruke strategisk planlegging av menneskelige ressurser (HRP) for å forutsi nåværende og fremtidige bemanningsbehov ved å bruke en rekke teknikker, men sluttmålet er alltid å begrense eksponeringen for overskudd eller mangel på arbeidskraft. Ledere må forutse bevegelse av mennesker inn i, i og utenfor en organisasjon. De må kunne tilnærme nivået på fremtidig etterspørsel etter virksomhetens varer og tjenester. Til slutt må de implementere prosesser og aktiviteter som fremmer ansattes kompetanse innenfor rammene gitt av tilbud og etterspørsel.
Arbeidskraftforsyning, eller mengden arbeidskraft som en bedrift krever for å oppfylle sine forretningsmessige mål, kan komme fra en organisasjon eller fra eksterne kilder. Ved hjelp av strategisk HR-planlegging vurderer et selskap nivået på dyktighet og total produktivitet i virksomheten. Det pleier å være mye dyrere å få ansettelser enn å forbedre den eksisterende kompetansen til ansatte, noe som betyr at selskaper generelt har et sterkt incentiv til å fremme produktivitet internt som et første alternativ.
Kunsten å spå
Forespørsel om etterspørsel er vanskeligere enn tilbudsprognoser. Det er ikke overraskende at det er konkurrerende filosofier om hvordan man best kan tilnærme seg det. Bedrifter må vurdere nivået på forbrukernes etterspørsel i fremtiden og begynne å bygge en infrastruktur for å oppfylle disse kravene. De må forstå omsetningsgraden og arbeidsmarkedet.
Mindre virksomheter trekker seg mot mindre tekniske og kvalitative metoder. Større selskaper, der det er for vanskelig å vurdere enkeltarbeidere som bruker "magefølelse", må stole på en viss mengde statistiske beregninger og trendanalyse. Arbeidsstyrkeplanlegging innebærer alltid en viss grad av gjetting. Men uansett størrelse har bedrifter bedre til å gjenkjenne, skaffe seg og dyrke talent, et stort konkurransefortrinn.
