Hva er M & A-strategi?
Å omforme en liten bedrift til en stor virksomhet, eller skalere en virksomhet, skjer på en av to måter. Bedrifter kan øke inntektene og inntektene innenfra ved å dyrke og øke etterspørselen etter sine produkter og tjenester, eller de kan skaffe andre selskaper.
Viktige takeaways
- En M & A-strategi er en virksomhet der et selskap søker å anskaffe andre selskaper for å oppnå synergier og skala. En M & A-strategi er risikabelt enn en organisk vekststrategi. Noen fusjoner klarer ikke å skape synergier og ødelegge aksjeeierverdien.
Den første strategien er kjent som organisk vekst. Det krever tålmodighet, men betaler stort utbytte når det utføres vellykket. Den andre strategien, kjent som en fusjon eller oppkjøp (M&A) innebærer mer risiko.
Forstå en M & A-strategi
En M & A-strategi kan skape synergier når selskaper med komplementære produkter, tjenester og oppdrag forenes. Imidlertid kan en M & A-strategi også skape spenninger og fiaskoer når bedriftskulturer kolliderer, eller den overtakende klarer ikke å integrere det anskaffede selskapets eiendeler, systemer og merkevarer. Noen bedriftsforeninger klarer ikke å skape synergier og ødelegger dermed andelseierens verdi. Følgende fire casestudier viser hvordan fusjoner kan skape problemer.
En M & A-strategi kan skape synergier, men den kan også skape kulturelle sammenstøt.
eBay og Skype
I 2005 kjøpte eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) Skype for 2, 6 milliarder dollar, ifølge Cnet. Kjøpesummen var ekstremt høy med tanke på at Skype bare hadde $ 7 millioner i inntekter. Meg Whitman, eBays administrerende direktør, begrunnet oppkjøpet med å hevde at Skype ville forbedre auksjonsstedet ved å gi brukerne en bedre plattform for kommunikasjon. Til slutt avviste eBay-brukere Skypes teknologi som ansett som unødvendig for å gjennomføre auksjoner, og begrunnelsen for kjøpet ble spredt. To år etter oppkjøpet informerte eBay sine aksjonærer om at de ville nedskrive verdien av Skype med 900 millioner dollar. I 2011 var eBay heldig som fant en høyere budgiver for Skype. Den solgte Skype til Microsoft og realiserte et overskudd på 1, 4 milliarder dollar, rapporterte Wired.com. Mens eBay og Skype-fusjonen mislyktes fordi eBay feilberegnet kundenes etterspørsel etter Skypes produkt, har andre M & A-avtaler mislyktes av helt andre grunner.
Daimler-Benz og Chrysler
I 1998 slo det tyske bilfirmaet Daimler AG (OTC: DDAIY), da kjent som Daimler-Benz, og det amerikanske bilfirmaet Chrysler seg sammen til et transatlantisk bilfirma. Mange observatører roste fusjonen fordi den kombinerte to selskaper som fokuserte på forskjellige områder av bilmarkedet og opererte i forskjellige geografiske regioner. Imidlertid ble de økonomiske og produktive synergiene for denne sammenslåingen raskt i forhold til de kulturelle konfliktene fusjonen skapte. Chrysler hadde en løs, gründerkultur, mens Daimler-Benz hadde en veldig strukturert og hierarkisk tilnærming til virksomheten. Analytikere bemerket sammenstøt mellom de tyske og amerikanske lederne ved selskapene. Til syvende og sist oppløste fusjonen da Daimler solgte sin resterende eierandel på 19, 9% i Chrysler i 2009.
Bank of America og Merrill Lynch
Mens Bank of America Corporation (NYSE: BAC) og Merrill Lynch fortsatt er som en samlet enhet, sto fusjonen i 2008 overfor alvorlige utfordringer. De to selskapene tok det uforlignelig lang tid å integrere eiendelene sine og komme med sentrale ledelsesannonser. Måneder etter den kunngjorte fusjonen hadde de to selskapene fremdeles ikke bestemt hvilke ledere som skulle styre nøkkelgrupper innen firmaene, for eksempel investeringsbank, og hvilke av de to selskapets ledelsesmodeller som ville seire. Usikkerheten som skyldes denne ubesluttsomheten førte til at mange Merrill Lynch-bankfolk forlot selskapet i månedene etter fusjonen. Til slutt ødela disse avgangene begrunnelsen for fusjonen. Denne fusjonen illustrerer hvordan mangel på kommunikasjon av sentrale beslutninger til interessenter i selskapet kan føre en M & A-strategi til å mislykkes.
$ 3, 9 billioner
Verdien av globale M&A avtaler i 2018, ifølge de nyeste dataene fra Statista.com.
Volvo og Renault
Forsøksfusjonen av Volvo (OTC: VOLVY) og Renault SA (OTC: RNLSY) i 1993 møtte problemer fordi de to partiene ikke klarte å adressere eierstrukturen i begynnelsen. I motsetning til fusjonen Daimler og Chrysler, manglet denne bilavtalen utøvende og kulturelle sammenstøt. I stedet begynte de to selskapene sitt forhold som joint venture-partnere, noe som gjorde at de kunne akklimatiseres til hverandre. Fusjonen var forventet å spare selskapene for 5 milliarder dollar. De to selskapene unnlot imidlertid å vurdere problemene med å kombinere en investoreid enhet med et statlig eid selskap. Fusjonen ville ha gitt Volvo-aksjonærene en 35% eierandel i det samlede selskapet mens den franske regjeringen kontrollerte resten av aksjene. Mange analytikere mente at aksjonærer i Volvo og det svenske folket synes det var uakseptabelt å selge et av de verdsatte selskapene til den franske regjeringen.
