Det er den eldste strategien i virksomheten, og på mange måter den mest vellykkede. Hvis en produsent senker prisene så mye den kan, forutsatt at den baserer kvaliteten, vil flere forbrukere kjøpe. Det fungerer for generelle forhandlere av varer, og det fungerer like bra for flyselskaper. Jada, det vil alltid være en flygende klientell som budsjetter ikke er noe bekymring for. For dem er det Emirates og Cathay Pacific og andre luksusflyselskaper. Ryanair (RYAAY) går i motsatt retning, og serverer 29 europeiske nasjoner (og Marokko og Kanariøyene) til priser så lave at de virker umulige. Når prisene synker, går rideskapet i den forutsigbare motsatte retningen - flyselskapet fløy flere internasjonale passasjerer i fjor enn noen andre på planeten.
Som enhver annen voksende virksomhet vokser et suksessfullt flyselskap organisk. Ryanair startet med en enkelt rute - London til Waterford, Irland - og bygget derfra. I dag opererer Ryanair blant dusinvis av byer i hele Europa, med priser som ofte ser ut til å være feilavtrykk. Du kan for eksempel fly fra London til Edinburgh, en avstand på 335 miles, for tilsvarende $ 24. Den billigste flyreisen fra New York til Pittsburgh, en tur på 340 kilometer, er $ 314.
Hvordan er dette mulig? Hvordan kan et flyselskap selge billetter hvis priser ser ut til å ikke engang dekke drivstoff, lønn og avskrivning på fly? Ryanair tjente 654 millioner dollar i fjor på inntekter på 6, 296 milliarder dollar. Hos 81, 7 millioner passasjerer i 2014, er det et overskudd på 8 dollar per passasjer, og det var ikke en gang et bra år etter Ryanair-standarder. Flyselskapet tjente 9% mer penger på 3% mindre inntekter i 2013. Videre legger Ryanair skylden for det reduserte antallet helt på en variabel som er utenfor selskapets hender: økte drivstoffpriser, som spiste opp rundt 20% av selskapets fortjeneste.
Nesten 30 år i er Ryanair vekst fortsatt bemerkelsesverdig. Flyselskapet opererer i 170 byer i hele Europa, alt fra standarddestinasjonene (f.eks. Paris, Frankfurt) til slike mindre heraldiske og merkelig stavede lokaliteter som Szczecin, Polen (en baltisk havn) og Växjö, Sverige (en høyskoleby på 60 000).
Som enhver vellykket flyselskap eller bilselger forstår, tjener du pengene dine med tilleggene. Det kan faktisk koste bare $ 29 å fly fra Madrid til Paris, men å reservere det setet vil koste deg ytterligere $ 16. Legg til et administrasjonsgebyr på 9 dollar (med mindre du har kjøpt et forhåndsbetalt valutakort med firma-merke), og ytterligere 23 dollar for en bag, og prisene blir litt mindre utrolig billige. Ryanair insisterer beryktet at reisende trykker sine egne boardingkort, eller vil gjerne gjøre det for dem til 94 dollar per pop.
Administrerende direktør Michael O'Leary innrømmer å ha lånt mer enn noen få ideer fra Southwest Airlines (LUV), det amerikanske lavprisselskapet som demokratiserte flyreisen i USA og har konsekvent vendt overskuddet mens de større og stodgare arvets kolleger har grublet for skattyters utdeling. For eksempel innså Southwest at bruk av bare en enkelt modell av fly ville spare på vedlikeholds- og treningskostnader. Og at minimering av nedetid på flyplasser betyr mer tid på himmelen, og tjener mer inntekter. Southwest behersker også kunsten å gi oppmerksomhet for seg selv på måter som generisk reklame bare ikke kan gjøre.
Akkurat som Southwests legendariske grunnlegger Herb Kelleher, er O'Leary like flink til å markedsføre seg selv som flyselskapet. Han har referert offentlig til folk som betaler boardingkortavgiften som "idioter", og gitt kostnadene er det vanskelig å være uenig med poenget hans. I 2009 kunngjorde O'Leary planer om å eliminere alt annet enn toalett på Ryanair-fly, og erstatte de andre toalettene med flere seter. Toaletter genererer ikke inntekter med mindre du selvfølgelig belaster folk for privilegiet å skille ut: en annen inntektsstrøm som O'Leary truet med å implementere. Forslaget hans skapte surr - vent, kan det opprinnelige irske flyselskapet muligens være alvorlig med dette? O'Leary var oppriktig bare i den grad han viste sitt engasjement for aksjonærene i Ryanair. Fra og med dette skriver flyselskapets toaletter seg både gratis og flertall.
Ryanair har også vedtatt forretningsmodeller som tradisjonelt brukes i andre bransjer. Media, for eksempel. Radiolyttere, TV-seere og nettstedbrukere aksepterer reklame som en uunngåelig del av handelen. Bedre enn Anheuser-Busch (BUD) og Procter & Gamble (PG) betaler for å kringkaste sitcoms og fotballspill, slik at forbrukere kan glede seg over dem uten (direkte) lading. Ryanair gjør stort sett det samme. Hvis det er en flat overflate ombord i et Ryanair-fly, er sjansen stor for at den har en på den.
Ryanair ser ikke på noen tradisjonell måte å gjøre ting på; ikke engang sin egen. Regelen med ett fly-passer-alle er ikke støpt i stein. Flyselskapet avsluttet nylig kjøpet av Boeings (BA) nye 737 Max 200 jetfly. Ryanair er Boeings første kunde som overleverte de nye flyene, noe som vil øke Ryanair-flåten med 100 og gi enda mer inntekter per flyvning.
Bunnlinjen
I en hensynsløs markedsplass er Ryanair like aggressive som de kommer, og leter stadig etter nye og oppfinnsomme måter å tjene penger på. Tallene vitner om dette. I fjor steg flyselskapets "tilleggsinntekter" fra 22% til 25% av totalen. Hvis denne trenden fortsetter i ytterligere et tiår, vil regnskapsførerne måtte endre navnet på kategorien. I mellomtiden er Ryanair fortsatt en av de mest innovative, dynamiske og (viktigst) lønnsomme virksomhetene innen all transport.
